De l’équipe lambda à l’équipe superstar : la recette du succès

François Laugier
15 min readMay 8, 2023

J’ai vécu une belle expérience grâce à une de mes dernières équipes qui m’a encore conforté dans ce qu’une approche centrée sur l’humain et profondément en confiance avec la capacité de chacun de révéler un potentiel incroyable est un chemin vers le succès. Sur la base de ce retour d’expérience, je te propose quelques lignes directrices si ce chemin t’intéresse. Je vais au travers de mes constatations te raconter comment nous sommes passés d’une équipe dont le client était bien mécontent à une équipe recevant régulièrement des félicitations, alors même que de nombreux problème existent encore.

Partie I : Le retour d’expérience

Des croyances à la réalité

Voici le contexte que j’ai rencontré. Une équipe d’une dizaine de personnes comprenant un Scrum Master junior (mais plein de promesses), un PO côté client et des experts en dev en qualité et en analyse fonctionnelle. Tout ce petit monde appelé Equipe Agile dans un contexte qui fonctionne en toute honnêteté de façon très waterfall malgré la présence de cérémonies nommées pour rappeler un univers agile, Daily, Rétro, Review… Bref, du grand classique. La situation au moment où je rencontre cette équipe, c’est beaucoup de défiance du client, beaucoup d’interventionnisme et très peu d’espace de liberté pour l’equipe qui doit appliquer le mode de fonctionnement du client et en assumer les résultats.

Et moi dans tout ça, directeur de livraison et donc responsable devant le client que tout se passe pour le mieux et qu’il en ait pour son argent. Il y a déjà beaucoup de sujets adressables dans cette situation mais ce que j’en retiens pour cette expérience, c’est la différence de posture avec le rôle de coach agile, j’ai le pouvoir d’imposer des choses si je veux…
je suis Directeur 😎

Ma première responsabilité, prendre soin de mon équipe.

J’ai constaté pour commencer que notre équipe était pour beaucoup livrée aux choix organisationnels du client, or, nos métiers sont différents.Nous livrons du logiciel, il livre les besoins d’affaire de ses clients. Nous n’avons pas pour mandat de changer ses pratiques, tout comme il ne tombe pas sous le sens qu’il nous les impose :) 2 univers aux besoins spécifiques et aux pratiques naturellement différentes.

Avec ce constat, vient celui de voir que mon équipe a modifié complètement ses processus pour coller à ceux du client, sauf que… tout ça manque de cohérence, et chacun dans l’équipe est incapable de se sentir en confiance dans la réalisation de son travail. En effet en tant que dev, je peux imaginer des exigences qui valideront la qualité de mon travail mais qui ne seront pas comprises et donc valorisées par le client. A l’inverse des processus qualité du client peuvent avoir peu d’intérêt dans la mécanique de création de l’équipe, tant que le livrable soit au rendez vous des attentes de conformité du client. Techniquement, cela veut dire l’intégrer à notre checklist de Definition of Done plutôt qu’en faire notre propre processus. Le typique effet néfaste du micro management quand je sais mieux que toi comment tu dois faire ton travail, plutôt que te demander d’amener le résultat de ton travail au niveau de mes attentes, de la façon qui te va le mieux.

Ma première action est donc de protéger l’équipe de ce micro management (bienveillant bien sûr, même si contre productif). Remettre en question tous les processus en place et demander à l’équipe de les recréer en fonction de leurs propres besoins. Et là gros malaise, parce qu’il était devenu plus confortable de faire comme le client disait et de chercher ensuite à reporter la faute ailleurs. Beaucoup d’énergie mise après coup à ne pas créer de valeur mais à justifier pourquoi on en a pas créé non plus avant. Et pourtant ça semblait être le bon mode de fonctionnement… Moi j’appelle ça l’éléphant dans la pièce. Tout le monde ne peut que voir le problème, essaie de faire avec, parce qu’un éléphant c’est compliqué à déplacer, même si il n’a rien à faire là. Ma première posture : l’éléphant appartient au client et si je n’ai pas mandat à le déplacer, il n’a rien à faire dans les pattes de mon équipe. Nous sommes des professionnels responsables et en cela nous nous devons de le montrer et nous en donner les moyens. Mon rôle de responsable de l’équipe c’est de donner ces moyens et en l’occurence c’est facile, je dois reposer le cadre collaboratif de notre relation client/fournisseur. Le client exprime un besoin et ses contraintes, nous fournissons la prestation de service incluant nos bonnes pratiques. Travailler de concert, en collaboration, n’implique pas de faire une croix sur son identité, ce que nous sommes et ce qui fait notre valeur. c’est même le contraire où chacun doit apporter ce qu’il est à l’effort commun.

Réparer avant de chercher à performer

Pourquoi se plaindre de gérer une garderie quand nous nous efforçons d’infantiliser nos collaborateurs?

Facile de déclarer que nous sommes des professionnels mais chacun dans l’équipe a-t-il vraiment cette posture? Je crois que oui quelque part, mais des fois bien caché pour garder quand même un peu d’amour propre. Nos contextes professionnels sont prompt à infantiliser les personnes pour permettre à une organisation très hiérarchisée de continuer à découper toujours plus les tâches, à l’échelle de la dilution des responsabilités. Et nous formons nos gens, tant à l’école qu’à leur intégration dans nos organisations pour rentrer dans ce moule, qui ne souhaite utiliser qu’une partie infime de la valeur des personnes, une expertise. En cela je t’invite à écouter l’excellent travail de Frédéric Laloux s’agissant des réinventer nos organisations (https://www.reinventingorganizations.com/). En déshumanisant les personnes pour les transformer en ressources, on vient se couper de toute la richesse qu’elles peuvent offrir et notamment, définir la meilleure façon de produire des produits exceptionnels de qualité dans le contexte proposé.

Tu es une personne fantastique au sein d’une équipe formidable!

J’ai en face de moi des professionnels, autrement dit des humains talentueux, et c’est bien ce que je ne vais avoir de cesse de rappeler à chacun. Revoir l’intérêt de chaque rôle mais aussi comment la personne qui le porte peut amener tout ce qu’elle est dans la façon de le porter, en faire profiter l’ensemble de l’équipe et par ricochet, au client. Quelles sont les expertises de chacun, au delà de ce qu’à défini le rôle? Quel couleur de Scrum Master veux-tu être? Quel genre de dev veux-tu incarner? Quel impact veux-tu avoir? Quels sont tes besoin propres? Es-tu plus à l’aise dans ta bulle ou présent auprès de tous en tout temps? Etc.

C’est la somme de toutes ces richesses que nous allons faire converger pour répondre aux attentes du client. Ce qui est bien différent de considérer les attentes et de construire l’équipe en fonction, formatée suivant des étiquettes fades. Avec la conscience des talents et des besoins de chacun, avec la compréhension profonde des attentes du client, l’équipe peut collectivement décider de la bonne façon pour elle de créer la bonne adéquation.

Le résultat est toujours au delà des attentes

Lâche le contrôle et apprend à te laisser surprendre

D’abord, je n’ai pas d’exigence bien précise, en dehors de constater que chacun a en priorité de mettre des efforts à améliorer la situation. Essayer, échouer, apprendre et recommencer encore et chaque jour faire un petit pas vers du mieux. Plus je vais souhaiter atteindre des résultats précis, plus je vais échouer à atteindre le maximum de potentiel de cette équipe parce que je vais leur pousser mes propres croyances, limites et aspirations. Si je veux vraiment maximiser LEUR potentiel, je dois les laisser le plus libre possible de l’explorer, le découvrir et se l’approprier. Je vais moi aussi le découvrir et c’est ce qui est arrivé avec cette équipe. J’ai découvert ce que chacun avait à apporter au fil de leur engagement progressif et plus je leur donnait le droit d’être eux même, plus j’avais droit en retour à ce qu’ils m’offrent le meilleur d’eux même. Mon seul mot d’ordre : Avoir des indicateurs cohérents et vraiment aidants de la performance et de la bonne santé de l’équipe, les soumettre à l’équipe, les inviter à se rendre la vie plus belle.

Parce je ne suis pas le seul à vouloir que le projet roule et que chaque jour soit des plus agréable, je peux compter sur l’ensemble de l’équipe pour faire en sorte que cela arrive vraiment. Et c’est bien ce qui est arrivé en quelques semaines seulement.

Quand l’inattendu est exactement ce qu’il fallait

Imagine ce résultat en fermant les yeux, parce que tu laisses l’équipe le créer :)

Sur ces quelques semaines de recadrage à tous les niveaux, on a donc travaillé les sujets d’estime de soi, de responsabilisation et d’implication, de transparence et de droit d’expérimenter. A ce sujet, je préfère le droit d’expérimenter que le droit à l’erreur qui porte toujours une perception trop négative. Si tu essaies tu peux échouer, si tu expérimentes tu obtiens un résultat. L’idée n’est pas d’accomplir l’ensemble de l’oeuvre en une fois mais que chaque fois on apprenne comment faire encore mieux. Un pas à la fois et à chaque pas préparer le suivant.

Après 2 mois seulement, c’est donc une équipe reconnue pour son implication, son expertise mais aussi sa charge et la grande responsabilité qui lui est imposée par la criticité de ses livrables. Tout cela existait déjà, tant dans les compétences que la réalité de leur contexte, mais dorénavant c’est visible et connu et on peut enfin s’occuper des vrais problèmes qui sont effectivement de la dimension de l’optimisation de la performance et l’augmentation de la qualité. Avec une perception plus réaliste de la situation, chacun est capable de comprendre là où il peut agir efficacement pour aider l’ensemble, côté client ou équipe. On peut enfin aller dans la collaboration. La fausse bonne idée selon moi quand on a des problèmes est de pousser les méthodes nouvelles sur un fond inefficace. Il faut des bases solides pour avancer fort. Le premier des efforts à fournir est de comprendre qui l’on est et où l’on a ses talents et de quel façon ils vont opérer efficacement dans notre contexte particulier. Une approche standardisée applicable partout n’existe pas selon moi et il faut prendre le temps de la découvrir à chaque instant. Inutile également de vouloir atteindre des résultats précis, pour plutôt souhaiter des effets concrets et laisser la bonne approche émerger de la reflexion et l’intelligence collective.

Avant les conseils : Avertissement

Avant de te donner tous les conseils qui suivent, il est important de souligner qu’ils seront bien plus faciles à appliquer si tu poses un regard bienveillant sur ton équipe. Le premier travail à réaliser est de les considérer comme des professionnels experts de leur métier à qui on demande le meilleur. Cette attitude de respect et de confiance envers ton équipe est la clé pour créer un environnement propice à la performance et à l’épanouissement de chacun.

J’aime beaucoup la prime directive que j’apprécie de voir rappelée en chaque début de rétro par exemple :
“Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand.” — Norm Kerth, Project Retrospectives: A Handbook for Team Review

Partie II : Les guidances

Le micro-management est un fléau qui touche de nombreuses organisations. En voulant trop contrôler les moindres détails, les managers finissent par étouffer la créativité et l’efficacité de leurs équipes. Dans la première partie, je t’ai montré comment, en quelques semaines seulement, tu peux radicalement changer la performance de ton équipe en arrêtant le micro-management et en faisant confiance aux capacités de l’équipe à s’autogérer.

Pourquoi le micro-management nuit-il à la performance de l’équipe ?

  1. Manque de confiance : Le micro-management envoie un message clair aux collaborateurs : “Je ne vous fais pas confiance pour faire correctement votre travail”. Cela entraîne une baisse de motivation et de l’engagement. Si tu ne veux pas gérer une garderie, traite tes gens en adultes.
  2. Perte de temps : Passer son temps à vérifier le travail de chacun et à contrôler tous les détails empêche les managers de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Chacun a son rôle à jouer à sa juste place, et elle n’est pas forcément écrite par ton poste mais plus par l’équipe dans laquelle tu joues.
  3. Effet délétère sur la créativité : Les collaborateurs sont constamment surveillés et contrôlés, ce qui limite leur créativité et leur capacité à proposer des solutions innovantes. L’innovation c’est ce qui n’a jamais encore été fait. Si tu veux innover dans tes pratiques, tu ne veux pas appliquer ce qui est fait ailleurs.

Les bénéfices de la confiance et de l’autogestion pour l’équipe

  1. Renforcement de l’autonomie : Laisser les équipes s’autogérer, c’est leur donner l’opportunité de prendre des décisions et de développer leurs compétences. La confiance se construit pas à pas, inutile de proposer à tes collaborateurs de prendre le contrôle total, tu vas les stresser et toi aussi. Ça se construit petit à petit.
  2. Augmentation de la motivation : Les collaborateurs se sentent plus impliqués et responsables de leur travail, ce qui augmente leur motivation et leur engagement.
  3. Meilleure communication : L’autogestion favorise la communication et la collaboration entre les membres de l’équipe, ce qui est essentiel pour résoudre les problèmes et atteindre les objectifs.

Comment passer du micro-management à la confiance et à l’autogestion en quelques semaines ?

  1. Clarifiez les objectifs et les attentes : Assure-toi que les objectifs et les attentes sont clairs pour chaque membre de l’équipe. Cela permettra de mieux comprendre leur rôle et leur responsabilité.
  2. Encourage la responsabilisation : Laisse les membres de l’équipe prendre des décisions et assumer leurs erreurs. Encourage-les à apprendre de leurs expériences et à s’améliorer continuellement. Invite les à être aussi en responsabilité que pourrait l’être leur manager. Être responsable c’est tout autant résoudre les problèmes que s’evertuer à les détecter sans attendre qu’on le fasse pour toi.
  3. Favorise la collaboration : Mets en place des rituels et des outils pour faciliter la communication et la collaboration au sein de l’équipe. Aucun sujet ne doit être tabou, tu dois laisser tout s’exprimer pour traiter les bons sujets au bon moment. Un problème qui n’est pas dit n’existe pas! On ne résoud pas un problème qui n’existe pas.
  4. Suis les progrès : Au lieu de contrôler constamment le travail de l’équipe, établis des points de contrôle réguliers pour suivre les progrès et ajuster les plans si nécessaire.

Comment détecter que je fais du micro-management ?

Il est parfois difficile de réaliser que l’on tombe dans le piège du micro-management. Voici un exemple qui pourrait t’aider à identifier si tu es en train de faire du micro-management : fournir à ton équipe des user stories complètement détaillées, sans objectif de sprint autre que la livraison de tous les sujets. Dans ce cas, il est important de prendre du recul et de laisser l’équipe imaginer sa meilleure solution grâce à une bonne compréhension des enjeux techniques et des besoins d’affaire du client.

Pour éviter de tomber dans le micro-management, je te suggère de :

  1. Faire confiance à ton équipe : Accepte que les membres de ton équipe soient les experts de leur domaine et qu’ils connaissent mieux que toi les solutions adaptées aux problèmes rencontrés.
  2. Te concentrer sur les objectifs et non sur les détails : Définis les objectifs globaux et les priorités du sprint, puis laisse l’équipe déterminer les meilleures approches pour les atteindre.
  3. Encourager la communication : Favorise les échanges entre les membres de l’équipe et sois disponible pour répondre à leurs questions et les soutenir dans leurs prises de décision.
  4. Pratiquer l’écoute active : Sois attentif aux besoins et aux préoccupations de ton équipe et prends en compte leurs suggestions pour améliorer le processus de travail.

L’intérêt de maximiser l’apport de chaque rôle pour une meilleure performance d’équipe

En décidant de mettre la responsabilité de la réalisation technique sur les équipes, il devient crucial de maximiser l’apport de chaque rôle pour assurer une collaboration efficace et une performance optimale. Le Product Owner (PO), en particulier, a un rôle essentiel à jouer pour aider l’équipe à se concentrer sur les priorités et atteindre la vision globale du projet. Ensuite je vais aussi poser quelques rappels sur ce qu’est le rôle de ton Scrum Master. Tu vas constater que ces rôles ne couvrent pas l’ensemble des tâches que l’on trouve dans les projets classiques. Peut être parce que ça n’a pas tant de valeur?

Le PO doit mettre toute sa capacité dans la priorisation des besoins d’affaires dans le backlog. Il doit veiller à ce que chaque besoin participe activement à la réalisation de la vision, en tenant compte des enjeux stratégiques et des contraintes de l’entreprise. Voici quelques conseils pour maximiser l’apport du PO :

  1. Maîtriser la vision du produit : Le PO doit connaître sur le bout des doigts la vision du produit et être capable de la communiquer clairement à l’équipe. Cela permettra à tous les membres de l’équipe de comprendre les objectifs à long terme et de s’aligner sur les priorités.
  2. Collaborer étroitement avec les parties prenantes : Le PO doit entretenir des relations étroites avec les parties prenantes (clients, utilisateurs, équipes de développement, etc.) afin de bien comprendre leurs besoins et leurs attentes. Cela permettra de mieux prioriser les fonctionnalités et de s’assurer que le produit développé répond aux attentes de tous.
  3. Utiliser des méthodes de priorisation efficaces : Pour prioriser le backlog, le PO peut recourir à des méthodes de priorisation telles que le MoSCoW (Must-have, Should-have, Could-have, Won’t-have) ou la matrice d’impact/effort. Ces méthodes permettent de prendre des décisions éclairées sur les besoins d’affaires à inclure dans le backlog et l’ordre dans lequel ils doivent être traités.
  4. Communiquer régulièrement avec l’équipe : Le PO doit être en contact permanent avec l’équipe pour discuter des priorités, clarifier les besoins d’affaires et résoudre les problèmes qui pourraient survenir. Une communication transparente et régulière contribue à maintenir l’alignement entre les membres de l’équipe et facilite la réalisation des objectifs.

Le Scrum Master a pour mission de faciliter la mise en place et le bon déroulement du processus Agile au sein de l’équipe. Il veille à ce que les membres de l’équipe puissent travailler efficacement ensemble et sans obstacles. Voici quelques conseils pour maximiser l’apport du Scrum Master :

  1. Soutenir l’adoption des méthodes Agile : Le Scrum Master doit être un expert des méthodes Agile et aider l’équipe à les adopter et les appliquer de manière efficace. Il doit également s’assurer que les membres de l’équipe comprennent les principes et les valeurs Agile et les mettent en pratique au quotidien.
  2. Faciliter la communication et la collaboration : Le Scrum Master doit promouvoir une communication ouverte et transparente au sein de l’équipe et entre les différentes parties prenantes. Il doit également encourager la collaboration et l’entraide entre les membres de l’équipe pour résoudre les problèmes et atteindre les objectifs.
  3. Éliminer les obstacles : Le Scrum Master doit être proactif dans l’identification et l’élimination des obstacles qui entravent la progression de l’équipe. Il doit travailler avec les membres de l’équipe et les parties prenantes pour résoudre les problèmes et faciliter le travail.
  4. Protéger l’équipe des interférences extérieures : Le Scrum Master doit protéger l’équipe des demandes ou des interruptions extérieures qui pourraient nuire à leur productivité. Il doit veiller à ce que l’équipe puisse se concentrer sur ses objectifs et ses engagements sans être perturbée par des priorités changeantes ou des demandes imprévues.
  5. Améliorer continuellement les processus : Le Scrum Master doit être en quête constante d’amélioration des processus et des pratiques de l’équipe. Il doit encourager la rétroaction et l’auto-évaluation pour identifier les domaines d’amélioration et mettre en œuvre des changements qui améliorent la performance de l’équipe.

Le Scrum Master joue un rôle clé dans le succès d’une équipe Agile en assurant un environnement de travail collaboratif, harmonieux et productif, tout en favorisant l’adoption et l’amélioration continue des méthodes Agile. Il n’est pas ton chef de projet, il est ta permission donnée à l’équipe de se donner les moyens de tout déchirer!!

Tu auras dans ton équipe d’autre rôle intéressants comme un expert en qualité, qui ne fait pas des tests mais se concentre sur les méthodes de l’équipe pour garantir la qualité. Et peut être as-tu des besoins particulier comme de la visibilité sur les avancements, les consommations, les planifications… Si tu comprends que ce n’est pas porté par un rôle ou une personne en particulier, cela devient simplement une responsabilité collective de l’équipe.

En maximisant l’apport de chaque rôle, et en mettant l’accent sur la responsabilisation et l’autonomie des équipes techniques, l’organisation peut tirer parti de la synergie entre les différents acteurs et améliorer la performance globale du projet.

Pour résumer

Arrêter le micro-management et favoriser la confiance et l’autogestion au sein de ton équipe peut radicalement changer sa performance en quelques semaines seulement. En suivant les conseils et les étapes présentées dans cet article, tu pourras aider ton équipe à développer son autonomie, sa créativité et sa capacité à résoudre les problèmes de manière efficace. N’oublie pas que maximiser l’apport de chaque rôle, notamment celui du Product Owner, est essentiel pour tirer le meilleur parti des compétences et des talents de chaque membre de l’équipe. Alors, fais confiance à ton équipe, laisse-la s’autogérer et regarde sa performance s’améliorer de manière significative !

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François Laugier

Coach professionnel, Agiliste pragmatique, j’aime être le facilitateur de la mise en mouvement des personnes, équipes, organisations, vers leurs objectifs.