La 1ere valeur agile, c’est juste énorme!

La première valeur agile vient révolutionner ton mode de pensée, si si!

La première valeur agile dit “Les individus et les interactions avant les processus et les outils”. Pourtant, il est encore fréquent de trouver des organisations qui reflechissent autour de leurs outils et leurs processus pour faire en sorte que les individus soient plus productifs. Il est temps de laisser le fordisme et le découpage du travail au siècle qui l’a créé et passer enfin aux approches dont le monde d’aujourd’hui a besoin pour en maîtriser la complexité!

Les outils comme support aux processus

Les outils de ton organisation sont au service de tes processus. Si tu en viens à modifier tes processus ou à pousser des contraintes pour coller au fonctionnement de l’outil, ça part mal!

Il est nécessaire de choisir des outils qui s’adaptent harmonieusement à tes processus existants, favorisant ainsi l’efficacité et la productivité. Les outils doivent être flexibles et évolutifs, permettant d’accompagner l’organisation dans sa croissance et ses changements. Il est également important d’impliquer les utilisateurs finaux dans le choix et l’adaptation des outils, afin de garantir une adoption optimale et une utilisation efficace. En somme, il convient de privilégier les outils qui soutiennent et améliorent les processus de l’organisation, plutôt que de forcer les processus à s’adapter aux outils. Ainsi, on maximise le potentiel de chaque individu et on favorise la réussite globale de l’organisation. Ça veut dire que tu peux t’autoriser à demander aux personnes quel est l’outil qu’ils souhaitent utiliser pour aider dans leurs processus et arrêter de standardiser ton approche outil. Plus tu vas vouloir économiser sur le prix des licences, plus tu perds potentiellement en productivité. Ça se réfléchit il me semble…

Les processus au service des interactions

Les processus ont également un rôle crucial à jouer pour soutenir les interactions et la performance des individus dans les organisations agiles. En effet, il ne suffit pas de disposer des bons outils : il faut aussi que ces outils soient utilisés de manière cohérente et adéquate au sein de processus qui favorisent l’autonomie, la coopération et l’amélioration continue.

Les processus ont pour principal intérêt de rationaliser les interactions entre les individus. C’est important que chacun comprenne les règles de fonctionnement du groupe. Que ce soit au niveau d’une petite équipe ou de l’ensemble de l’organisation. En cela les processus doivent être adaptés au contexte dans lesquels ils s’appliquent. Pour une petite équipe, on retrouve les règles de qualité, d’entraide et collaboration, d’amélioration continue, son fonctionnement fin. Alors que plus le nombre de personnes concerné est important, plus le processus va adresser l’aspect stratégique, le pilotage, laissant dans son fonctionnement la place pour l’adaptation pour son application locale.

Cela implique de mettre en place des processus modulables et évolutifs, capables de s’adapter aux besoins spécifiques de chaque équipe ou projet. Une communication transparente et fluide entre les différentes parties prenantes est également essentielle pour garantir la réussite de ces processus. Enfin, il est crucial d’encourager la remise en question et l’innovation au sein de l’organisation, afin de permettre une évolution constante des processus en fonction des retours d’expérience et des nouvelles pratiques émergentes. Ainsi, les processus deviennent un véritable levier de performance et de collaboration pour les organisations agiles, en s’appuyant sur les outils adéquats et en étant constamment ajustés à leur contexte d’application.

Les interactions catalyseur des performances des individus

Une organisation qui associe plusieurs personnes voit le nombre des interactions possibles croître exponentiellement avec le nombre de personnes.

La loi de Frédéric Brooks : « Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard »

Alors ça devient évident que prendre des décisions ou créer de la valeur peut devenir complexe quand il s’agit de faire travailler les personnes ensembles. On sait aussi déterminer quelques limites cognitives qui orientent le type de discussion possible à avoir suivant la taille de la population.

Le nombre de Dunbar est la compréhension du type de décision suivant le nombre de personnes impliquées

Robin Dunbar, dans son étude sur l’impact de la taille des réseaux pour Facebook a défini le nombre de 150 comme le maximum de relations de qualité possibles pour une personne. Tu pourras aussi constater que dans un grand groupe, il se fait naturellement des petits groupes pour échanger et plus le sujet est proche, voir intime, plus le groupe est petit. Plus le groupe est grand, plus le nombre de personnes qui ne font qu’écouter sans participer augmentent. Cela fait que tu pourras constater qu’en organisant des ateliers, le bon découpage en sous groupe dépendra du sujet que tu souhaites faire travailler. Plus le groupe est petit, plus tu autorises la collaboration, plus le groupe est grand, plus tu maximises la communication.

La culture agile comme levier de transformation de l’individu

Au-delà des outils et des processus, la transformation vers une approche centrée sur les individus et les interactions nécessite un changement profond de la culture organisationnelle. Les entreprises doivent adopter des valeurs et des principes qui favorisent l’autonomie, la confiance et la coopération, et qui permettent aux individus de s’épanouir et de contribuer pleinement à la réussite des projets et des organisations.

- La confiance : instaurer un climat de confiance entre les individus, en évitant les contrôles excessifs et en encourageant la transparence, l’ouverture et la bienveillance. Les managers doivent être capables de déléguer et de faire confiance à leurs équipes, en leur donnant les moyens de prendre des décisions et de résoudre les problèmes de manière autonome.

- La communication : favoriser les échanges et les interactions entre les individus, en mettant en place des canaux de communication efficaces et en encourageant les discussions et les débats constructifs. Les managers doivent être à l’écoute de leurs équipes et être capables de communiquer clairement leurs attentes, leurs objectifs et leurs priorités.

- La collaboration : encourager la coopération entre les individus et les équipes, en valorisant les compétences et les contributions de chacun et en incitant à partager les connaissances, les ressources et les responsabilités. Les managers doivent être capables de créer des synergies et des complémentarités entre les différents métiers et les différents niveaux hiérarchiques, en favorisant les projets transversaux et les partenariats internes et externes.

- L’apprentissage : développer une culture de l’apprentissage et de l’amélioration continue, en encourageant les individus à se former, à expérimenter et à innover. Les managers doivent être capables de reconnaître et de valoriser les efforts et les progrès réalisés, et de tirer les enseignements des succès et des échecs pour ajuster les processus et les pratiques en conséquence.

Conclusion

La première valeur agile, qui consiste à privilégier les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils, est plus que jamais d’actualité dans un monde du travail en pleine mutation. Les organisations qui souhaitent réussir et s’adapter aux défis du XXIe siècle doivent repenser leur approche et mettre en place des outils, des processus et une culture qui favorisent l’autonomie, la coopération et l’innovation.

L’agilité ne contribue pas à la performance des individus, elle en a besoin et c’est la première étape de votre chemin dans l’agilité.